Sustainability 日本ユニシスグループのサステナビリティ

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「異業種をつなげるサービスプラットフォームを“社会の共有財”として提供し、共創により広範な社会課題を解決していきます」代表取締役社長 CEO CHO 平岡 昭良
日本ユニシスグループの存在意義

ビジネスエコシステムの創造で社会課題を解決する

日本ユニシスグループは、設立以来60年余にわたり、システムインテグレーターの先駆者として時代の変化に柔軟に対応しながら、日本の情報社会の形成・発展に貢献してきました。近年は、社会的価値観が変化し、お客様からのご要望も大きく変化してきています。提示された条件のもとでシステムを構築して安定稼働させる「提供価値」だけでなく、あらかじめ準備されたプラットフォームのなかから、お客様自身が競争優位につながるサービスを選択できるといった、サービスの「利用価値」を提供するビジネスが主流になっています。

また、グローバルにおける経済・政治・社会の変化も一段と加速しています。頻繁に更新されるニュースサイトやソーシャルメディア(SNSなど)の情報などから、国内外で起きている出来事をほぼリアルタイムで知ることができる時代に突入しました。今後もさらに「見える化」「見せる化」が進んでいくと思われることから、情報やサービスの提供者には、より高い透明性や公平性が求められ、また消費者にはその情報に基づき正しい判断が求められるようになるのだと思います。

このように急速に変化する時代において、私たちは2018年に当社グループの存在意義を見直し、「顧客・パートナーと共に社会を豊かにする価値を提供し、社会課題を解決する企業」として、社会課題に正面から向き合っていくことを決意しました。当社グループは「国連グローバル・コンパクト」に2014年に署名しており、「人権」「労働」「環境」「腐敗防止」に関する基本10原則を支持し、取り組みへの努力を継続していますが、これらはまさに、国連が掲げるSDGs(持続可能な開発目標)達成への貢献にも真摯に全力で取り組んでいくということです。SDGsは、あらゆるものが可視化されたときに、サステナブルな社会づくりから逸脱しないための“道標”でもあると私は捉えています。

社会課題を解決していくには、1社だけで取り組むのではなく、さまざまな業種・業態の垣根を越えた顧客・パートナーとの連携が不可欠です。そこで私たちは、異業種をつなげるプラットフォームを提供し、ビジネスエコシステムを形成することで、より大きな社会課題の解決を実現していきたいと考えています。それを可能にするベースと中期経営計画の進捗と評価なるのが、当社グループが展開してきた「ICTコア領域」です。このビジネスは、お客様に最適なICT環境を構築する過程でお客様との関係性を強化できるばかりでなく、新たなベストプラクティスを発見・確立し、それらを当社グループの強みや資産(アセット)にできるという特長があります。そして、アセットを活用することで見えてきたマーケットが、中期経営計画「Foresight in sight 2020」において定めた「ネオバンク」「デジタルアクセラレーション」「スマートタウン」「アセットガーディアン」という4つの注力領域です。私たちは、ICTコア領域と注力領域の拡大・推進によって、お客様の業務を支えるICT環境を構築すると同時に、新たな社会課題の解決を共に実現するビジネスパートナーとなることを目指しています。加えて、現代社会では、企業自身が社会課題を認識して対応し、それを可視化することが求められているため、私たちが提供するビジネスエコシステムは、お客様のデジタルトランスフォーメーションそのものを加速させる力にもなると確信しています。

中期経営計画の進捗と評価

新たなマーケットの創出により社会課題解決への道筋が顕在化

前中期経営計画「Innovative Challenge Plan」では、多くの革新的なサービスをいくつかの領域に区分、いわゆる単体の“星”を“星座”にしていく活動を行ってきました。今中期経営計画の要諦は、前中期経営計画を通じて見えてきた社会課題の解決に向けて新しいマーケットを想定し、当社グループのアセットが十分に活用できる分野を4つの注力領域として定め、戦略として落とし込んだことです。これらの注力領域に経営リソースを集中することで、新たなマーケットの創出と社会課題の解決に取り組んでいます。加えて、当社グループが保有するアセットを、さまざまな業種・業態のパートナーや外部サービスと連携したプラットフォームとしてお客様に提供し、ビジネスエコシステムの形成に注力しています。こうした取り組みを推し進めることで、お客様・パートナー・地域コミュニティとの関係性を強化し、先進的なサービスを提供しながら個別の課題を解決していく成長サイクルを、2018年度から2020年度の3年間で実現します。中期経営計画の初年度(2018年度)を振り返りますと、 ICTコア領域については、幅広い業種のお客様からのシステム構築の需要が多く、増収となりました。注力領域については、QR・バーコード決済やカーシェアリングを中心としたモビリティプラットフォームなどの手数料型ビジネス、顧客接点強化などのデジタルトランスフォーメーション関連ビジネスがグループ会社も含め堅調に推移したことから、前期比85億円の増収となりました。その結果、営業利益・当期純利益共に過去最高益を更新し、中期経営計画の最終年度である2020年度の連結業績目標の達成が視野に入ってきています。

この一年、社員が一丸となって、デジタルトランスフォーメーションによる新規サービスの創出に果敢に取り組んできました。注力領域ごとの区分や部門の壁を越えたクロスファンクショナルな活動が活性化したことで、想定したよりも早い段階で、マーケットが次々と創出されてきています。このように、当社グループがビジネスエコシステムを形成するサービスを束ねることで、1社では対応できなかった、より広範な社会課題を解決できる道筋が顕在化してきたと捉えています。

風土改革による人財の強化

イノベーションを起こしやすい組織風土の醸成

さまざまな業界のお客様やパートナーと共に、社会課題の解決に向けたビジネスエコシステムを構築していくうえで、中核になるのは言うまでもなく人財であり、すべての原動力は人財にあると当社グループは考えています。中期経営計画においても、「風土改革」を重点施策の一つに掲げ、時代の変化に迅速に対応できる企業・組織能力の向上と、社員のスキル変革を推進しています。

3ヵ年にわたる中期経営計画期間の折り返しを迎え、この重点施策の成果として、企業文化が明らかに変わってきたと感じています。長期的スパンで物事を捉えるとともに、マーケットが真に求めているものをつくろうと社員の意識が変化したことで、これまでの経験や常識にとらわれないチャレンジを推奨する組織風土が着実に浸透してきているのだと思います。その象徴的な例は、事業部門の壁を越えた相互連携の活発化です。当初は、既存のICTコア領域を推進しながら新規事業を創出することの両立に難しさを感じている社員も多く、部門間での対峙も見られましたが、さまざまなサービスがつながってきたことで、業績が好調に推移しました。さらには、世の中からの注目も高まってきたことで、ビジネスエコシステムを創出していくことは、すなわち社会課題の解決でもあり、自分たちの成長にもつながっていると社員が実感できたのです。社内の限られたアセットを各部門で共有し、組織・部門間の協力によって広範な社会課題を解決しながら、お客様に価値を提供していくという共通の価値観、アイデンティティが当社グループ内で自発的に醸成されつつあります。一方で、私たちは好循環から生まれた進化に慢心せずに、変化し続けていかなければなりません。そのためには、ダイバーシティの推進が不可欠だと考えます。ダイバーシティを推進するうえで重要になるのは、「個」の多様性、イントラパーソナル・ダイバーシティです。一個人が複数の役割を持つことで、多様な他者の意見や価値観を受け入れやすくなり、イノベーションを起こしやすくなるはずです。部門を横断した成果を評価する仕組みづくりとともに、個々人をスキルやコンピテンシーだけで評価するのではなく、複数の「役割」(ROLES)で捉える仕組みを構築していく考えです。

今後の価値創造に向けて

「社会の共有財」を提供できる企業グループへ

当社グループでは現在、長期的な経営戦略を立案するため、2030年の社会の姿をイメージして多面的な議論を行っています。2030年頃には、IoTによって身の周りのあらゆるモノがネットワークを介してサーバーやクラウドに接続され、AIやロボットを活用している領域も格段に広がることで、さまざまな障壁が取り除かれていると予想されます。当社グループは、社会課題の解決に貢献したい人々と、社会課題の解決に貢献できるサービス、プロダクト、体験をマッチングできるビジネスエコシステムとプラットフォームを「社会の共有財」すなわち「デジタルコモンズ™」として提供したいと考えています。いくつか例を挙げてご説明します。

ここ数年で訪日外国人の数が急増し、人気のある観光地に人が集中したことで、その地域にある本来の魅力が失われつつあるという問題が起こっています。当社グループは、魅力的な観光資源を有する複数の地域への周遊を旅行者に促し、快適な旅行を支援するサービス基盤を地方自治体やパートナー企業・大学との連携によって構築しており、すでに複数の地域で実証実験を開始しています。加えて、これからは食品流通の業界にも「デジタルコモンズ™」が求められるようになるでしょう。その背景にあるのは、フードロスの問題です。例えば、食品流通のバリューチェーンを効率化するソリューションをIoTやAIを用いたサービス基盤へと発展させます。そこに生産者や消費者を結びつけ、バリューチェーン全体でフードロスを極小化する仕組みを整える構想を描いています。さらに、近い将来、自然エネルギーだけで発電された電力を需要家が容易に選択できる共有財を当社グループが構築し、世の中に提供している可能性もあります。

こうした「デジタルコモンズ™」を実現し、より複雑化する社会課題を解決していくには、当社がもともと得意とする、テクノロジーを中心とした「システム工学」の知識・ノウハウだけでは不十分だと考えます。今後はシステム工学に加えて、個別最適ではなく、社会規模、地球規模の合理性を考える「社会工学」、および“人はなぜそのような行動をとるのか”という、人間の行動原理を理解する「行動科学」の知見を備えることで、よりよいサービス基盤を社会に実装できる企業グループに変化を遂げていきます。

また、社会の共有財である以上、信頼を担保していくことが重要になります。日々蓄積されていくデジタルデータの管理、ニュースやSNSでの情報の真偽分類、個人のプライバシーなどに関するテクノロジーの信頼度が強く求められている環境下で、安全な経済活動、安心できる暮らしに不可欠となる「デジタルトラスト」を確立するには、ビジネスエコシステムの枠組みのなかで複数のパートナーと共に統治のプロセスを組み立てていくことが必要です。そのために重要なのは、フィードバックとフィードフォワードを繰り返していくことです。経験値やデータをもとにリスクを捉えるとともに、将来を予測してチャンスを捉えることで、一般的なコーポレート・ガバナンスに加え、ビジネスエコシステムにおけるガバナンスを強化していきます。

“両利きの経営”を継続し、社会に変革を巻き起こす

イノベーティブな組織風土が社内に浸透してきたこの数年間で、世の中に広く普及するであろう課題解決型のサービスを次々と創出することができました。そして、単体の “星”として存在していたこれらのサービスをつなぎ、さらに大きな“星座”にしていくことで、社会に貢献できる範囲が一気に広がりました。こうした一連の取り組みによって、私たちの業績向上、および社員の思考力・スキルのレベルアップという、大きな果実を得られたのです。これから「デジタルコモンズ™」を実現していくべく、「安定した収益基盤を確保しながら、自らの力で社会に変革を巻き起こせる、自律性の高い企業組織」を目指します。そこで重要となるのは、今までのビジネスを深掘りし、よりよく改善していく「知の深化」と、他部門の知財を発見し組み合わせるという「知の探索」を繰り返していく、言うなれば“両利きの経営” を推進していくということにほかなりません。自律的なチャレンジを続けつつ、当社グループのビジネスエコシステムに参画いただいているお客様・パートナー・地域コミュニティと共に成果を分け合いながら、誰もが利用でき、社会課題の解決に貢献できる、信頼によって構築された「デジタルコモンズ™」の実現に鋭意尽力してまいります。

ぜひ、邁進する当社グループの今後にご期待ください。

日本ユニシス株式会社, 日本ユニシス株式会社 財務部, 日本ユニシス株式会社 法務部, 日本ユニシス株式会社 人事部, 日本ユニシス株式会社 購買マネジメント部, 日本ユニシス株式会社 品質マネジメント部, 日本ユニシス株式会社 業務部, 日本ユニシス株式会社 広報部, 日本ユニシス株式会社 組織開発部
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外部からの評価
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